Diversidad en las empresas chilenas: ¿Por dónde empezar?

Por primera vez, 50 gerentes generales y CEO de empresas que operan en Chile, se reunieron a hablar de diversidad.

El proceso fue realizado en mesas pequeñas, de unas 12 personas -durante cuatro días distintos-para facilitar una conversación franca y cercana que permitiera recoger los sesgos y trabas históricas que están impidiendo una mayor incorporación de la mujer en directorios y primeras planas ejecutivas de las compañías.

Como asistente y moderadora de varias de esas jornadas -junto a Soledad Teixido de PROhumana- puedo señalar que una de las preguntas que se repitió entre los asistentes fue “por dónde empiezo”. Es decir, en algunos existía el convencimiento de que la ventaja competitiva de una empresa está relacionada con el compromiso de las personas y su capacidad para representar y comprender a los consumidores, y que en ese sentido la mujer debía formar parte de la alta dirección corporativa, pero no sabían cómo hacerlo.

En +Mujeres, la primera organización mixta que trabaja para activar la demanda por mujeres en directorios y primera plana ejecutiva, desarrollamos un decálogo, que hicimos llegar a los asistentes al encuentro y que resulta interesante revisar:

1. Establecer procedimientos transparentes para la designación de vacantes.

2. Descriptores de cargos/vacantes objetivas y sin sesgos de género.

3. Incluir, siempre que sea posible, en la terna de candidatos final a una persona del sexo menos representado.

4. Garantizar que a igualdad de méritos y capacidad en los procesos de selección /promoción se favorecerá la elección del sexo menos representado.

5. Circular CV sin datos que permitan identificar el sexo de la persona candidata.

6. Ampliar fuentes de reclutamiento para facilitar candidaturas de los sexos menos representados.

7. Capacitar en materia de diversidad e igualdad de oportunidades a toda la plantilla y en especial a los ejecutivos, mandos y equipos de RRHH.

8. Asegurar representatividad de H y M en las actividades de la empresa ( capacitación, pool de talento, recreación, etc…).

9. Facilitar a mujeres acceso a formación en liderazgo y a redes profesionales ( de hombres y mujeres )

10. Promover nuevas formas de organización del tiempo de trabajo y medidas de corresponsabilidad para mujeres y hombres en igualdad de condiciones.

Pero también, vale la pena mirar estos temas de una perspectiva macro.

Y allí, si lo que queremos es aumentar la participación de mujeres en el mercado laboral debemos partir por revisar algunas políticas públicas.

Pongamos foco en aquellas que promueven la capacitación y la adquisición de competencias, que fomenten una cultura de responsabilidades compartidas, que entreguen recursos y ayuda para el cuidado de niños y adulto mayor todo ello accesible para hombres y mujeres.

Si lo que queremos es más mujeres en directorios, cargos de toma de decisión en nuestras organizaciones, vemos que los elementos que emergen con mayor fuerza son: la falta de exposición a desafíos, la ausencia de sponsor a nivel ejecutivo y las cuestiones de conciliación. En este contexto se hace necesario revisar nuestras políticas de gestión de talento y calidad de vida.

Pero sobre todo algo que es clave es el rol de la alta administración de nuestras organizaciones para relevar el tema a prioridad estratégica, ya que impacta directamente en la gestión de riesgos de nuestras organizaciones (impacto en reputación, en comprensión del mercado, en relación con grupos de interés, en talento y sucesión).

A partir de los encuentros desarrollados y el feedback que tuvimos, vemos con optimismo la incorporación de mujeres en directorios y primeras líneas ejecutivas. Creemos que en Chile cada día hay más visión que éste es un tema estratégico y por eso el desafío es salir desde el 7% de mujeres en directorios IPSA, precisamente mejorando la demanda y consiguiendo compromisos voluntarios de los líderes empresariales. Si cada empresa que transa en bolsa tuviera al menos una mujer en su directorio, el avance sería significativo y dejaríamos de estar tan atrás en estos temas, respecto del resto del mundo.

Confiamos en que el motor ya está activado y que vamos para allá.

María Elena Sanz

Gerente de sustentabilidad y recursos humanos Grupo CAP y Fundadora +Mujeres.

Columnapublicada en LATERCERA el domingo 3 de julio de 2016

Actuar, y no solo hablar

El porcentaje de mujeres en el Sistema de Empresas Públicas (SEP) ha llegado al 29,3%, siendo el objetivo del gobierno alcanzar el 40%. Una excelente noticia ya que, según Ferrary (2010) y Richard (2000), un subgrupo empieza a tener influencia cuando compone el 35% del grupo total. Pese a todo, la presencia de mujeres en directorios  (5,4% de empresas IPSA), o en equipos gerenciales de primera línea (10%),  deja mucho que desear.

Las cifras ya las conocemos. Del mismo modo, son recurrentes las notas, columnas y estadísticas en los principales medios de prensa. No obstante, ¿Cuánto tiempo más vamos a seguir hablando del tema? ¿Realmente necesitamos más argumentos o estudios que avalen el aporte de la diversidad a nuestros directorios, equipos ejecutivos y empresas? Si  ambicionamos mejor reputación para nuestras organizaciones y más innovación para seguir aportando al desarrollo económico y social,  ¿No sería un gran logro país mejorar nuestro PIB en un 3% incrementando un 1,25% la participación de las mujeres?

La tarea no es tan difícil;  eso sí, tenemos dos caminos: el primero es seguir hablando de las barreras sociales y culturales convirtiéndonos en víctimas de estas o el segundo, tomar la iniciativa y empezar a generar cambios.

Es importante hacer extensivo un llamado a todos nuestros líderes gremiales y empresariales, presidentes, gerentes generales y sobre todo a los gerentes de recursos humanos para que inviten a sus equipos a realizar las siguientes reflexiones: ¿Qué significa la incorporación de las mujeres para su organización, su consejo, sus clientes y para usted a nivel individual? y ¿Cuáles son las acciones que han realizado como directorio/equipo ejecutivo,  o personalmente, en los últimos 12 meses para incorporar a más mujeres en su organización?

Un buen punto de partida es fijarse metas concretas  y revisar, con la mirada de la diversidad de género, nuestras prácticas de gestión de personas.

Seamos agentes de cambio porque se hace urgente actuar, y no solo hablar.

Columna publicada el Lunes 15 de febrero de 2016 en el Pulso  

Más sobre esta iniciativa de transformación en www.masmujeres.cl

Las fuerzas del cambio

Estoy perezosamente ojeando prensa de la semana pasada dejando pasar el domingo aunque sin dejar de pensar en los objetivos de la pròxima semana y me encuentro con el premio Pulitzer T Friedman haciendo un listado de las "fuerzas no tan obvias" que alimentan las revueltas en el mundo àrabe.



Recuerdo hace poco màs de un año, en un programa de liderazgo en el que tuve la oportunidad de trabajar con los ejecutivos de una compañìa en Oran (Argelia) como me asombraba ver gente muy preparada y con inquietudes idènticas a las de cualquier directivo y sin embargo tan conformistas con la situaciòn polìtica y diferencias existentes en su paìs.



Por què no se largan de aqui? pensaba...En ningùn momento podrìa haber imaginado que se detonarìan tales revueltas populares a lo largo del mundo musulmán muy a pesar de que el contexto tenìa todos los ingredientes: tiranìa, encarecimiento de los alimentos, desempleo juvenil y como no las redes sociales.



Mucho se ha hablado de la influencia de las redes sociales en estas revueltas, sin duda la tecnologìa hace que la inteligencia colectiva se organice y canalice toda su energìa a conseguir el fìn deseado.



No es sobre la influencia de las redes sociales sobre lo que quiero hablar sino sobre las fuerzas "no tan obvias" que segùn Friedman han alimentado esta revuelta.



1. El Factor Obama. Los N Americanos al elegir , como presidente, a un afroamericano cuyo segundo nombre es Hussein han puesto ante el mundo un claro referente para la juventud àrabe. Joven, de pièl oscura, de nombre Hussein, de abuelo Musulmán igual que tantos jòvenes musulmanes sin embargo èl es el presidente de los EEUU y yo soy un joven desempleado sin voz ni voto en mi futuro.



2.Google Earth. Ha dejado en evidencia las diferencias en el reparto del espacio que se produce por ejemplo en el caso de Bahrein donde 17 personas pueden vivir en una casa muy muy pequeña mientras hay no solo enormes extensiones de tierra vacìa sino que los grandes khalifas poseen grandes y suntuosos palacios.



3.Israel. Empezó a mostrar en sus noticias còmo se estaba llevando ante la justicia a sus màs altos lìderes por corrupciòn. Què deben pensar todos aquellos que viven en paìses vecinos donde muchos de los lìderes son corruptos... como mìnimo toman nota, apunta Friedman.



4. Las olimpiadas de Beijing.China es otro ejemplo a seguir, por què China ha conseguido construir la segunda economìa màs grande del mundo siendo una gran civilizaciòn sometida al imperialisto,igual que lo ha sido Egipto, y tremendamente pobre en los años 50 e incluso siendo mas pobre que Egipto. Y Egipto todavìa vive con ayuda externa?.Què pensarìas si fueras un jòven Egipcio y estuvieras viendo la increible ceremonia de apertura de los juegos del 2008? Segùn Friedman, las Olimpiadas de China fueron un llamado de atenciòn para los jovenes musulmanes.

5. Fayyad. El primer ministro palestino con su Fayyadismo, reduciendo libertades y promoviendo el conflicto àrabe -israeli y el desempleo cuando los Chinos como mìnimo al abandonar su libertad obtuvieron crecimiento econòmico como retorno.

Cito textual a Friedman en su conclusión "sumen todo esto, ¿Què dice? dice que puedes tener una convergencia muy poderosa de fuerzas movilizando a un amplio movimiento de cambio. Dice que estas al principio de algo enorme... "

y yo me pregunto Hay alguien liderando todos esos cambios y movilizando tanta energìa en la direcciòn adecuada?

Hombres, Mujeres. Tan diferentes, tan iguales

Este fin de semana dos artículos en la Vanguardia interesantes sobre el talento femenino. El Sábado Discriminación Rentable cuestiona hasta que punto las políticas de género en el ámbito laboral y empresarial están cumpliendo con los objetivos marcados. Parece ser que los datos muestran que las diferencias se perpetúan en lugar de atenuarse y es que parece ser que la discriminación aumenta los beneficios de las empresas.

Para muestra los datos que presenta Noemí Padrón en el informe “ Teoría económica de la discriminación de género” y que ha compartido durante el I congreso internacional de liderazgo femenino que durante este fin de semana se ha celebrado en Barcelona.

Al hilo de dicho congreso Carmen García Ribas habla del talento femenino como una competencia clave para salir de la actual crisis económica.

No me gusta oír hablar de modelos de liderazgo masculinos o femeninos, no me gustar escuchar que el modelo masculino ha fracasado y que la mujer será clave en la gestión de las empresas del futuro. Por favor evitemos los estereotipos al hablar de un problema tan delicado.

Las organizaciones del futuro precisan nuevas competencias y nuevos valores pero estos van más allá de las cuestiones de género, reflexionemos por tanto que es lo que nos mueve en nuestro proyecto profesional y busquemos y promovamos a aquellos directivos y directivas que comparten los valores adecuados.

No olvidemos que siempre ha habido y siempre habrá hombres y mujeres motivadas por el poder personal y el ego pero también existen aquellos y aquellas que se mueven y lideran grandes proyectos y organizaciones por el bien de las mismas.

La riqueza esta en la diversidad no lo olvidemos y hombres y mujeres aportamos valores indispensables en las organizaciones.

Las mujeres eso si debemos aprender a hacer un balance familia – profesión sin miedos, sin síndrome de maripili, ni culpabilidades pero cada mujer es un mundo y lleva detrás una realidad personal, económica y familiar muy particular que se debe respetar.

Cada mujer llegado el momento hace su balance y decide hacia que lado se debe inclinar la balanza, hay momentos y tiempos para todo y una carrera profesional, por mucho que cambiemos los modelos de liderazgo, exige esfuerzo y renuncias tanto a hombres como a mujeres

Aprendiendo a ser internacional (II)

Preparando una reunión para esta sema, me encuentro, una vez más pensando en los modelos de organización de las empresas que buscan oportunidades de negocio en el mundo global. Aprovecho un hueco para compartir mis pensamientos.

El proceso de internalización es sin duda uno de los pilares de la estrategia de muchas organizaciones, este proceso hace imprescindible que activemos nuevos elementos para aprovechar las oportunidades que la globalidad pone delante de nosotros.

Operaciones en países diversos y comunidades de directivos globales nos ponen a prueba enfrentándonos a desafíos profesionales y personales que nos empujan a asumir responsabilidades mayores a las que probablemente hemos tenido en nuestro trabajo original, la interacción con personas locales, el ajuste a nuevas costumbres, formas y estilos de vida y trabajo.

Esta dimensión internacional nos plantea retos en el plano operativo y nos obliga a cambios importantes en la gestión de personas

Líderes con movilidad y capaces de aceptar los retos que una asignación internacional representa.

Ejecutivos capaces de gestionar el caos, la falta de medios, las diferencias culturales y todo ello en la distancia

Prácticas globales que contemplen la diversidad y se adapten a las realidades locales

Modelos de organización en red que nos permitan conectar el talento y el conocimiento allí dónde y cuando el proyecto lo requiera explotando todo nuestro know how y buenas prácticas.

Todo ello aderezado por la realidad económica actual y los cambios sociales de la nueva Internet ( el fenomeno llamado 2.0). Nuevas realidades que precisan nuevas organizaciones, nuevos modelos de liderazgo, de relación, de comunicación...

No pretendamos gestionar solamente en base a lo que nos ha dado éxito en el pasado, como líderes debemos reflexionar sobre esta realidad, mirar fuera, estar atentos a las tendencias de nuestro sector, del mundo global, las oportunidades que la tecnología pone en nuestras manos para seguir innovando, creciendo y abordando los retos que la dimensión internacional nos plantea.

Liderazgo femenino: una cuestion de economía y de talento

Las empresas, las universidades, las organizaciones en general, deberán cambiar cómo funcionan si quieren sacar el máximo provecho del talento de las mujeres; deben entender que hay otros modelos de carrera profesional posibles, alternativos al actual, que ha sido construido exclusivamente a partir de la visión masculina de la cuestión.

Así terminaba uno de los updates’08 de Alfons Cornella. He necesitado releer mis notas de la sesión porque me he encontrado reflexionando sobre las políticas de promoción y de igualdad en las organizaciones e instintivamente he vuelto a caer en las trampas del liderazgo femenino y de la gestión del compromiso.

¿Son realmente posibles las carreras directivas femeninas? ¿A qué precio?

A la hora de valorar el compromiso, no todos hablamos el mismo lenguaje. ¿Qué queremos decir, cuando hablamos de compromiso? ¿Hablamos de motivación y dedicación en términos de horas y presencia en un despacho? ¿hablamos de logro de objetivos y resultados? ¿Es posible lo segundo sin lo primero?

Siendo realistas creo que el compromiso es ambas cosas, ya que es muy difícil conseguir logros sin esfuerzo y el esfuerzo quiere decir dedicación y horas de trabajo efectivo, no como un muerto viviente en un despacho. Es ahí donde empiezan a tener sentido las medidas de flexibilidad, conciliación y capacidad de gestión del tiempo.

A pesar de encontrarnos en una situación de crisis, con enormes tasas de desempleo la escasez de talento es y seguirá siendo una realidad. Alguien comentaba, quizás también fue Alfons, que en el 2030 faltarán 2.0 millones de trabajadores. No perdamos la perspectiva! Merece la pena echar un vistazo al mercado femenino y atender los problemas de conciliación, aunque eso sí desde una óptica realista, desde la realidad de unas organizaciones con más y más presión por conseguir sus resultados.

Conciliar se hace sencillo cuando se olvidan los galones, las luchas de poder, la meritocracia, el apuntarse medallas por miedo a…Cuando una mujer directiva habla de conciliar, no se refiere a acortar la jornada de trabajo, cualquier profesional, es consciente que poner en marcha un proyecto exige, dedicación, horas y a veces grandes sacrificios personales.

El liderazgo femenino apuesta por la conciliación, por la orientación a resultados, por la correcta gestión del tiempo no creo que responda tanto a una falta de igualdad sino a una necesidad que no tiene género ya que es por igual de hombres y de mujeres y es la necesidad de encontrar un equilibrio entre las diferentes facetas de nuestra vida.

La conciliación no es al final una cuestión de igualdad, la flexibilidad no es una cuestión femenina. Cualquier medida que apoya el equilibrio entre la vida personal y profesional es una medida buena para las personas y como decía también Alfons es una cuestión de economía, una cuestión de talento.

Victima o protagonista

El otro día Jorge, amigo y compañero de viaje profesional, me comentaba: - 8 años en son muchos años en una misma empresa. Y yo le contestaba: - Jorge, pero tú ¿dónde trabajas? ¿Realmente crees que la empresa en la que estás ahora es la misma que en la que empezaste? Y terminamos calculando cuantos “cambios” de empresa habíamos realizado, sin realmente llegar a cambiar de compañía.

Teníamos esta conversación durante la entrega de los premios Expansión & Empleo a la Innovación en recursos humanos que tuvieron lugar el pasado martes en Madrid.

Durante estos premios se hablo como no, de crisis, tiempos difíciles, redimensionamiento… pero también de oportunidad, innovación y reto para los que saben enfrentar las situaciones difíciles con una visión y actitud positiva.

Sin duda estamos en un momento en el que es mucho más fácil ver la botella medio vacía y como alguien en alguna ocasión me comentó: - Y si la llego a ver medio llena, mejor me la bebo.
¿Beber para olvidar?

Estamos en un momento de duras realidades, y todos las sufrimos de forma más o menos cercana en nuestra realidad profesional o personal.

Como muy acertadamente Fred Kofman, comentaba recientemente en el Forum Mundial de Gestión de Personas.

“ Todo ser humano está sujeto a variables fuera de su control que le afectan muy directamente, ganar o perder no es una decisión 100% personal, pero actuar con integridad sí lo es”

Desde mi punto de vista, me quedan 2 opciones:

1. Elijo actuar como víctima de las circunstancias y me quito responsabilidad sobre las mismas, buscando culpables, lamentándome por lo que me pasa y contagiando negativismo a mi alrededor.

2. Elijo actuar como protagonista, sintiéndome responsable y enfrentándome a mi realidad identificando qué es lo que yo puedo hacer e intentando inyectar la mayor dosis de positivismo realista a los que me acompañan en el viaje.

El victimismo me paraliza, limita mi condición humana de tomar decisiones. El protagonismo me lleva a seguir adelante pese a las dificultades.

El victimismo es la droga perfecta para el corto plazo, da el placer de sentirme inocente pero a la larga, me sitúa en la cárcel de la resignación y el resentimiento.

El protagonismo me convierte en parte del sistema y por tanto me da energía para actuar y enfrentar las situaciones ayudando a que el sistema crezca y como consecuencia yo crezca también.

El ejercicio es duro y claro que me resulta más fácil sentirme víctima y eximirme de responsabilidades, pero si vuelvo la vista atrás y pienso como he enfrentado otras situaciones difíciles y cual fue la clave de mi éxito, recuerdo que en esas ocasiones decidí ser protagonista, dejar el lado confortable pero oscuro del victimismo y tomar el control.

Por todo esto me alegro por iniciativas como la del grupo Unidad Editorial, de la mano de Expansión y Expansión y Empleo, que nos anima a todos los que trabajamos en organizaciones que pasan por momentos difíciles a seguir adelante, innovando y apostando por aquellos que dan vida y hacen realidad un proyecto empresarial: las personas

¿feedback? ¿feedforward? qué más da mientras nos sirva para aprender

Releyendo el libro Coaching & Leadership de Marshall Goldsmith, encuentro referencias de un experimento interesante por su enfoque constructivo a la hora de poner en marcha planes personales de mejora.

Consiste en lo siguiente:

Elige aquello que quieres cambiar
Describe que es lo que quieres cambiar. Por ejemplo “ quiero ser más paciente”
Pide a una persona de tu entorno una o dos sugerencias que te ayuden a mejorar. Sólo ideas para el futuro, no valoraciones sobre como lo has hecho en el pasado.
Pregunta a esa misma persona, qué es lo que le gustaría cambiar
Ofrece 2 sugerencias y toda la ayuda que te sea posible dar

He tenido la oportunidad de experimentar este ejercicio en alguna que otra sesión de formación en la que he participado y puedo asegurar que, además de divertirme, el sabor de boca que me dejó fue bastante diferente al de una sesión tradicional de feedback.

Goldsmith explica en su libro de una forma muy gráfica las ventajas del feedforward (FF) sobre el feedback.(FB).

El FF parte de la base de cambiar visionando el futuro, en lugar de centrase en lo que hemos hecho sin éxito en el pasado (FB)

Es más productivo ayudar a hacer las cosas bien (FF) que buscar evidencias de todo lo que hemos hecho mal (FB)

Aceptamos las opiniones que son coherentes con la imagen que tenemos de nosotros mismos (FF) y nos sentimos amenazados cuando se rompe dicha imagen con evidencias negativas (FB).

Cualquier persona puede darnos FF, no es necesario que conozca como trabajamos. Cualquiera puede darnos ideas sobre como escuchar mejor, ser màs paciente. El FB requiere conocer como trabajamos, el FF solo requiere tener buenas ideas sobre como conseguir algo.

Aunque el FB debe centrarse en el desempeño y no en la persona, en la práctica no sucede así y se toma como algo personal.

El FB se centra en lo negativo, el FF en lo positivo y refuerza la posibilidad de cambio.

FF es rápido y eficiente podemos ofrecer varias ideas y el interesado elegirá cuales prefiere aplicar. Refuerza la voluntariedad y no la obligación.

FF es aplicable a managers y compañeros de equipo ya que no implica juicio ni superioridad.

En resumen el Feedforward cubre las mismas áreas que el Feedback, sólo cambia el enfoque. Centrado en el futuro y en lo positivo en lugar de en el pasado y en lo negativo y además bastante más dinámico y divertido.

¿Probamos?

Comunicar, escuchar, ofrecer y recibir

¿Cuántas veces vemos equipos girar, girar y girar en círculos sobre si mismos, como si estuvieran perdidos en un bosque?. Dando vueltas y más vueltas y sin encontrar el objetivo al que deben dirigirse.

¿Cuánto esfuerzo se malgasta en las organizaciones por falta de una clara dirección?

¿Cuánto talento desperdiciado? ¿Cuantas brillantes mentes incomprendidas?

¿Cuántos de nosotros hemos tenido que dar y recibir feedback en más de una ocasión?

Comunicar, escuchar, ofrecer información, recibir opiniones. Todo un arte que ayuda a clarificar cuales son las expectativas que tienen y tenemos unos sobre otros.

Por qué, cuando todo parecen ventajas. ¿Nos cuesta tanto?

Muchas empresas disponen de sistemas estructurados de feedback, que persiguen instaurar una cultura de comunicación abierta bajo nombres y denominaciones sumamente atractivos pero que acaban siendo utilizados por los de siempre, por aquellos a quienes no les cuesta hablar ni comunicarse.

A lo largo de mi experiencia he tenido que poner en marcha algunos de estos sistemas y sin dudarlo he defendido sus virtudes y beneficios para colaboradores, managers y organizaciones.

Sin embargo me obsesiona la falta de popularidad que estos sistemas tienen en las organizaciones. Me pregunto por qué cuando todos estamos buscando claridad y transparencia en la comunicación, nos resulta tan violento dar y recibir feedback de una forma estructurada.

Pensando en los inconvenientes y en las frecuentes quejas y críticas que me llegan de muchos con los que trabajo habitualmente, encuentro una reflexión de Marshall Goldsmith a quien creo que ya he referenciado en alguna ocasión y que plantea las ventajas del feedforward frente al feedback.

Su planteamiento da en el clavo. Viene a decir algo así:

“Cuando ofrecemos feedback, como la palabra indica, nos estamos refiriendo al pasado. Hablamos sobre hechos pasados sobre los que intentamos poner soluciones construyendo planes de acción en los que manager y colaborador comprometen gran parte de su valioso tiempo y que en el mejor de los casos volverán a ser revisados con la siguiente convocatoria de recursos humanos.”

Después pasa a enumerar las ventajas del feedforward frente al feedback, tema al que pienso dedicar en breve alguno de mis posts.

Dejo esta reflexión abierta con la intención de encontrar ideas que nos ayuden a mejorar y a garantizar el éxito de este complejo arte de comunicarnos.