Liderazgo Compartido para la Sostenibilidad

Desafíos y Contribución desde Promociona Chile

Esta semana he tenido la oportunidad de participar en la jornada inaugural de COP25 gracias a la invitación de  CEOE a un panel en el que el objetivo era dejar instalada una reflexión sobre Liderazgo Compartido para la Sostenibilidad.

Resumo a continuación el contenido de mi exposición.

  

La semana pasada The Guardian publicaba un artículo de Joseph Stiglitz en el que destacaba que es hora de retirar métricas como el GDP porque dichas métricas no miden las cosas que importan.

En su artículo Stiglitz decía que  estamos midiendo de forma errónea el desempeño económico y el progreso social  y que la crisis climática  es la clara evidencia de ello.

Además habla de 3 crisis: La crisis climática – la crisis de la inequidad  y la crisis de la democracia.

Stiglitz nos invita a reflexionar sobre como construimos un nuevo sistema económico que asegure la prosperidad.

Continuamente nos vemos expuestos a artículos y reflexiones similares lo que hace difícil mirar a otro lado y pensar que no pasa nada que todo sigue igual y que no hay necesidad alguna de empezar a cuestionarnos la forma en que estamos haciendo negocios así como los modelos y sistemas productivos de nuestras empresas.

Estas crisis de las que habla  Stitglitz nos invitan a cuestionarnos Qué hacemos, Para Qué lo hacemos y Cómo lo estamos logrando.

Nos encontramos en un contexto que nos insta al cambio de modelo, de un modelo  económico que además  tardo mucho tiempo en consolidarse.

Nos estamos enfrentando a cambios muy relevantes en un cortísimo plazo de tiempo.

Para poder enfrentar dichos cambios tenemos que entender primero que estamos viviendo en una revolución porque la forma de crear valor y asumir riesgos es totalmente distinta a la que era 30 años atrás, que en un ciclo económico no es nada.

Hoy la gestión del valor tiene que ver con entregar de forma equilibrada valor a todos los grupos de interés y no de  priorizar exclusivamente la entrega de valor para el accionista en el corto plazo.

Integrar la sostenibilidad en la estrategia implica gestionar activos que son intangibles y que hoy explican el 80% del valor de nuestras compañías.

Como muy acertadamente dice Angel Alloza, Hoy las empresas estamos en el proceso de aprender a gestionar de forma excelente esos intangibles que tienen que ver con el TALENTO, LA INNOVACION, LAS RELACIONES CON LA SOCIEDAD Y EL MEDIO AMBIENTE.

Y esto requiere una profunda transformación porque desde hace 8.000 años devenimos en una sociedad patriarcal donde la cultura ha estado marcada por estereotipos masculinos. La jerarquía, la fuerza, el poder, la dominación del otro son los valores desde los cuales se ha entendido el respeto y la vida en sociedad.

Hoy, en el nuevo Normal en el que  la Sostenibilidad pasa a ser referente social esos valores comienzan a estar en cuestionamiento apareciendo la escucha, la colaboración como nuevas formas de respeto entre los seres humanos abriéndose una nueva mirada de lo que se espera del rol de las organizaciones.

 

Además los inversionistas y el regulador  quieren saber cómo se están gestionando esos activos intangibles y nos piden cuentas en nuestras memorias integradas y a través de normativas como la ley de información no financiera en España o la NGC 385 en Chile.

No queda ahí la cosa, los ciudadanos están pidiendo a las empresas compromisos que antes pedían a los gobiernos. Se espera de los CEOs que se pronuncien sobre el cambio climático, sobre la igualdad de género…

No nos queda más remedio que adquirir nuevas herramientas para transitar esta evolución y estas herramientas tienen que ver con aprender e incorporar una nueva forma de liderazgo. Un liderazgo compartido.

Liderazgo compartido es aquel que integra los mejores atributos del liderazgo masculino y del liderazgo femenino, que porcierto es en si mismo diverso, lo cual está avalado por diversos estudios como el de la Universidad de Oviedo que muestra que  hombres y mujeres tenemos  diferencias reales en el estilo de trabajo y tipo de liderazgo cuando llegamos a la alta dirección.

Es en este contexto y ante la necesidad de desarrollar el talento ejecutivo bajo un modelo de liderazgo compartido donde el Proyecto Promociona juega un rol fundamental en su labor de concientizar, empoderar, potenciar y conectar.

Desde aquí agradecer a cada una de las organizaciones, a nuestras alumni y al equipo de proyecto, por su compromiso  con este proyecto,  porque entre todos estamos aportando nuestro pequeño grano de arena para lograr una profunda y real transformación empresarial y social.

Para finalizar,  quiero invitar a todos los que nos acompañan, o mejor dicho en este caso, a todos los que me están leyendo, que desde su ámbito de responsabilidad faciliten espacios de generación de redes y construcción compartida entre hombres y mujeres porque solo así podremos desarrollar el liderazgo y los valores que precisan las organizaciones y la sociedad para transitar en el “Nuevo Normal” del mundo en que vivimos.

Nota: créditos adicionales a Paula Figari, Adriana Roccaro y Jose LuisOpazo  a quienes considero referentes y me inspiraron al preparar mi exposición.

La presentación está disponible en Slideshare

Madrid, 3 de diciembre del 2019

La reputación y la relevancia de los intangibles ha llegado para quedarse

En la década de los 70, el 80% del valor de una organización residía en sus activos tangibles, es decir en sus fábricas, productos, etc. Hoy en día el 80% del valor total de una organización aloja en sus recursos y activos intangibles entre los que se encuentran la reputación, la marca, la licencia social, entre otros. Estas son las principales conclusiones del  GlobalIntangible Finance Tracker (GIFT) 2017. Un informe anual  que muestra cómo fluctúa el valor de los activos intangibles en los mercados bursátiles de todo el mundo.

La economía de los intangibles nace en el mundo empresarial hace unos diez años, a partir de la crisis iniciada en 2008-2009, que lleva a la desaparición de grandes corporaciones así como a un contexto de general desconfianza frente a la empresa y a las instituciones en general.

En esta nueva economía se empuja a las organizaciones a mejorar el sistema de economía de mercado y a corregir sus deficiencias y malas prácticas avanzando en un nuevo modelo económico que, impulsado por los líderes empresariales, consiga restablecer el apoyo y la confianza de la ciudadanía.

Pero la importancia de la reputación y de la economía de los intangibles debe entenderse más allá de un contexto cortoplacista y de crisis puntual. Lo aprendido a través de los últimos grandes escándalos empresariales muestra la relevancia de esta nueva manera de hacer empresa para el futuro y para la sostenibilidad de las corporaciones e instituciones, buscando proteger su valor ante las crisis de reputación pero también para aumentarlo de forma sostenida en el tiempo.

Todo parece indicar que la reputación y la relevancia de los intangibles han llegado para quedarse. Y una clara muestra de ello es como durante los últimos años observamos a  los inversores institucionales, gestoras de fondos y entidades de crédito que empiezan a poner su mirada en la sostenibilidad de las compañías en las que invierten. La preocupación por los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno, también llamados ASG, es una tendencia creciente  tal y como nos muestra el informe “Approaching thefuture: informe de tendencias en gestión de intangibles” del Corporate Excellence Center for Reputation Leadership y el IE Business School.

En ese sentido son varios los estudios que muestran que una gestión integral, que combine el gobierno responsable de la empresa para preservar los intereses de sus accionistas, exige la responsabilidad por sus impactos ambientales y sociales, en línea con la gestión de riesgos y el valor a largo plazo. 

Un ejemplo lo tenemos en el analisis realizado por el  MIT Sloan Management Review y The Boston Consulting en el que se consultó a más de 3000 gestores e inversores de más de 100 países,  investigación que muestra como el 75% de los grandes líderes de entidades de inversión está de acuerdo en que la sostenibilidad de una compañía es clave a la hora de decidir si invertir o no.

El activismo que realizan los inversores, reclamando a las empresas jugar un papel protagonista en la resolución de los retos sociales ( previsión social, salud, educación, seguridad, energía, medio ambiente, etc…)  tiene su ejemplo en la carta The sense of purpose de Larry Fink, CEO de Blackrok, la mayor gestora de fondos mundial, que asegura que los gobiernos no poseen ya la capacidad para resolver estos problemas y que es el sector empresarial quien tiene los recursos y la capacidad de gestión para enfrentarlos. Otro ejemplo nos lo entrega BTG PACTUAL con su decisión de lanzar el primer fondo ESG en Chile con el foco de invertir en compañías socialmente responsables y preocupadas por el medioambiente y con políticas de gobierno corporativo sólidas.

Todo lo anterior nos lleva a concluir que nuestros grupos de interés (inversionistas, empleados y también la sociedad en general) alzan la voz para plantear que  hoy en día se hace necesaria una nueva manera de hacer empresa.

El desafío no es menor; precisa de liderazgo, gestión y foco al menos en  tres acciones que considero claves para el éxito:

La primera: Gestionar  el compromiso de nuestros grupos de interés. Hoy más que nunca se hace necesaria una gestión transversal dentro de nuestras organizaciones, capaz de conseguir el compromiso e implicación de los grupos de interés (stakeholders) internos y externos. Dicha gestión debe ir de la mano de profesionales y líderes  capaces de leer el contexto social, escuchar de forma activa sus principales necesidades y actuar en consecuencia.

La segunda: Generar indicadores no financieros. Las métricas financieras han regido claramente en las últimas décadas de la economía mundial con indicadores relacionados al negocio así como al corto, medio y largo plazo. La nueva economía de los intangibles precisa demostrar su creación de valor a largo plazo con indicadores igual de eficaces. Poner en valor la reputación  es necesario para poder tomar decisiones y saber que variables accionar dando respuestas constructiva a las necesidades de nuestros grupos de interés y demostrando el valor de los activos ASG a directores e inversionistas.

La tercera: Comunicar con  transparencia, construyendo relatos coherentes  desde la base de nuestra identidad, propósito, visión, cultura y valores como organización.  Cuanto más ordenada, alineada y clara en su visión y valores sea la empresa más fácil será transmitirlo a sus grupos de interés, generando percepciones positivas.

La exigencia  desde la sociedad hacia las empresas para que tomen un rol más activo en mejorar el sistema de economía de mercado haciéndose cargo de los problemas globales, es un imperativo aún más fuerte para las nuevas generaciones, quienes se mueven desde allí. Por ello, el fortalecimiento de la reputación, los intangibles y las variables ASG serán incluso más decisivas en el futuro para esos nuevos consumidores, donde aquellas empresas que no aporten simplemente quedarán fuera del juego.

Solo las empresas que posean  una buena gestión de sus intangibles y de su reputación, es decir, sean coherentes entre lo que dicen y hacen,  y que sean capaces de demostrar el valor de su gestión ASG en el largo plazo, serán quienes estarán mejor posicionadas frente a otros actores políticos y sociales, para conseguir el éxito e impulsar la recuperación de la confianza que les permitirán ser capaces  de competir en los mercados globales y en sintonía con sus empleados, comunidad, accionistas y cadena de valor.

Columna Publicada en El Pulso, martes 9 de mayo de 2018 y también disponible en el Reporte de Sostenibilidad 2017 de Grupo CAP. 

¿Verdadero desarrollo sostenible?

Los desafíos globales nos instan a explorar modelos asociativos

La escasez de algunos recursos naturales, la mayor exigencia social para obtener y mantener la licencia para operar, la preocupación de empresas y organizaciones por responder de mejor manera a las necesidades y expectativas de sus stakeholders, son parte de un escenario mundial que hace necesario replantearse la formas en que se enfrentan los grandes proyectos productivos.

Esto, como una manera de impactar de menor manera en el entorno y unir fuerzas en pro de un beneficio compartido. Surge así la asociatividad como una oportunidad de generar acuerdos de cooperación o colaboración mutua que permitan enfrentar en conjunto inversiones o proyectos que de otra forma serían difíciles de viabilizar.

Algunos países como Suecia, por ejemplo, disponen de una estrategia nacional para robustecer la competitividad y sostenibilidad, en sectores como la minería, y ya cuentan con alianzas internacionales donde se ha replicado el modelo de cooperación.

Pero para que este tipo de iniciativas llegue a buen puerto, primero es necesario alinear los intereses al interior de la empresa para el desarrollo de estándares de gestión y operaciones con criterios de sustentabilidad en función del territorio donde se encuentra la compañía, tendiendo a los beneficios compartidos de largo plazo.

Así lo indica, por ejemplo, el documento “Empresa y Territorio”, publicado por Acción Empresas, el Consejo Minero y el Centro de Políticas Públicas UC, que agrupó una serie de reflexiones de distintas compañías en torno a la construcción de una mirada en común.

Luego, entre las empresas, se necesita identificar puntos de encuentro en torno al territorio que comparten: cuáles son los recursos, comunidades, y oportunidades para ambas. En este proceso es importante desarrollar agendas empresariales conjuntas, de modo que las prioridades sean funcionales a los objetivos de largo plazo. Así,  se sobrepasa la estrategia individual en pro de la sostenibilidad del sector y de los negocios, obteniendo la legitimidad social que contribuye a dar viabilidad a un proyecto.

De este modo, la oportunidad que se abre con la asociatividad es enorme, al impactar verdaderamente y a largo plazo, permitiendo a las industrias ir madurando especialmente en sectores intensivos en el uso de recursos.

Como Grupo CAP creemos que el modelo asociativo constituye un  mecanismo de cooperación del futuro para proyectos de la Gran Minería y también aplicable en otras industrias, pues aporta en la solución de problemas compartidos de las organizaciones -sin perder su individualidad- y logra crear  no sólo valor económico, sino también social, respondiendo a las exigencias de nuestros grupos de interés.

María Elena Sanz

Gerente corporativo de Personas y Sustentabilidad de Grupo CAP

Columna publicada en LA TERCERA PULSO 4 de abril de 2018

Talento Sustentable y Empresa 4.0

Resulta fascinante sentirse parte de un mundo que está cambiando a pasos de gigante, algo que empezó a emerger sin saber muy bien que era ni porque se producía ha empezado a generar cambios poderosos en la sociedad y en la economía a todos niveles local, regional y global.

El lenguaje genera realidades y también muestra tendencias y podemos ver como hace ya algún tiempo que  Globalización, Tecnología, Redes Sociales, Empoderamiento, Comunidades, Cambio, Responsabilidad Social, Sustentabilidad, Talento, Capital Humano, Reputación, Colaboración,  Han empezado a formar parte de nuestro vocabulario.

Términos que siguen hoy día tomando cada vez más fuerza y que también se complejizan

Sustentabilidad, futuro del trabajo, valor compartido, innovación social, emprendimiento, co-creación, inteligencia colectiva, disrupción, escalabilidad, industria 4.0.

Moda? Tendencia? Realidad?

Curiosamente muchas de ellas comparten el factor común de la innovación, de la colaboración, de lo colectivo, lo sustentable y en mi opinión no solo deberían formar parte de nuestro vocabulario sino pasar a engrosar ya de forma urgente nuestra caja de herramientas de gestión.

Hoy son muchos los jóvenes que ya no quieren trabajar en las empresas, lo que me lleva a afirmar que la empresa tradicional está DEMODE, la lleva el emprendimiento con sus modelos de organización flexibles, más amigables y más sustentables… más representativas de los valores que las PERSONAS  anhelan o echan de menos en las organizaciones tradicionales. Y es que hoy el paradigma ya ha cambiado. Nuestro mundo camina hacia un nuevo paradigma de una vida orientada al tener a una vida orientada al ser, de una economía centrada en los productos a una economía centrada en las personas.

Las empresas tienen el deber y el poder de aportar a ese cambio pero para ello deben evolucionar haciéndose cargo de las nuevas necesidades de sus grupos de interés e instalando dinámicas más similares a las de las start ups o emprendimientos.

El mundo ha cambiado y lo va a seguir haciendo de la mano de las nuevas tecnologías pero también lo que mueve y motiva a las personas, por qué si la evidencia es ya tan fuerte cuesta tanto cambiar las formas de trabajo de nuestras organizaciones? Quizá no lo vemos necesario?

La realidad es que conozco pocas organizaciones que no se encuentren repensando sus modelos de negocio, que no se enfrenten al desafío de gestionar el hoy, la eficiencia, la productividad al tiempo que mantienen su cabeza atenta a las tendencias y se ocupan de innovar.

Y son ya muchas las empresas tradicionales que al igual que GrupoCAP están no solo reinventando su negocios sino también flexibilizando sus formas de trabajo, promoviendo la innovación y la colaboración, venciendo los silos y potenciando la inteligencia colectiva para crear soluciones de negocio, Un uniendo talento y negocio, conectando impulsando ideas, innovación y redes.

Un ejemplo de ello es como en Grupo CAP estamos no solo revisando nuestra estrategia de negocio sino también nuestra cultura y formas de trabajo con tres desafíos bien relevantes:

El talento sustentable, la diversidad y las redes de conocimiento

El talento sustentable nos lleva a promover entre nuestros colaboradores aquellas conductas que consideramos esenciales para la sustentabilidad tales como la probidad, honestidad, transparencia, respeto por la diversidad, cuidado del medio ambiente, entre otros. Hemos profundizado en este modelo porque estamos convencidos que el talento sustentable de cada personas será el motor para el proceso de transformación que nuestra organización requiere dentro del paradigma de la sustentabilidad.

Es así como con el apoyo de Prohumana enriquecimos nuestro instrumento de medición del clima, aislando los factores que consideramos clave para la construcción de una cultura de talento sustentable.

La diversidad es para nuestro grupo eficiencia e innovación, la diversidad es una fuente de riqueza en términos de nuestras personas y nuestros resultados económicos porque: la diversidad en los lugares de trabajo asegurar integrar miradas diferentes sobre nuestras formas de trabajo y procesos que sin duda nos llevan a mejorar de forma continua en eficiencia y productividad. Porque es la manera de seguir conectados e integrados con nuestros empleados y comunidad, promoviendo la integración de mano de obra local y apoyando el desarrollo social y económico de las zonas en las que operamos.

Estamos convencidos que para ser eficientes y exitosos debemos disponer de talentos diversos y para avanzar en esos desafíos estamos comprometidos en crear procesos de igualdad de oportunidades para diferentes grupos. Hemos revisado desde el prisma de la diversidad todas nuestras políticas y procesos de gestión de personas y queremos mirar desde ese prisma a todos los grupos que hoy son parte de la sociedad y que hoy o mañana formarán parte de nuestra organización.

La colaboración y las redes de conocimiento son imprescindibles para dar respuesta a los desafíos del mercado y nuestra estrategia de negocio y diversificación. No seremos exitosos en nuestro proceso de reinvención si no somos capaces de instalar una verdadera cultura de colaboración innovación y sostenibilidad entre nuestros ejecutivos, empleados y comunidad.

Hoy hemos puesto a disposición de la organización las tecnologías necesarias para facilitar el trabajo colaborativo y tenemos ya más de 8 Comunidades de Práctica* compartiendo buenas prácticas, aprendiendo y generando conocimiento entorno a los desafíos de desarrollo responsable.

Parafraseando a Albert Einstein “en los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento” Es por ello que en Grupo CAP estamos generando los espacios para que las personas puedan aportar toda su energía y entusiasmo contribuyendo no solo a nuestro proyecto organizacional sino también a los desafíos del mundo actual.

*Comunidad de Practica (CoP) según la definición de Etienne Wenger son grupos de personas que comparten una pasión por algo que saben cómo llevar a cabo y deciden interactuar regularmente para aprender cómo hacerlo mejor.

Un estracto de este post ha sido publicado en El Diario Fianciero del 2 de Noviembre de 2016 

http://ws.nexnews.cl/internal/view.php?k=2ba7b430e79d4b29def595656ae4658fd9c3f2842b9e874485d81e4909a545c2341790afe877e6a46bfbdaf9d8fbe52529f2b6affdb0185740783a0951763c40

Diversidad en las empresas chilenas: ¿Por dónde empezar?

Por primera vez, 50 gerentes generales y CEO de empresas que operan en Chile, se reunieron a hablar de diversidad.

El proceso fue realizado en mesas pequeñas, de unas 12 personas -durante cuatro días distintos-para facilitar una conversación franca y cercana que permitiera recoger los sesgos y trabas históricas que están impidiendo una mayor incorporación de la mujer en directorios y primeras planas ejecutivas de las compañías.

Como asistente y moderadora de varias de esas jornadas -junto a Soledad Teixido de PROhumana- puedo señalar que una de las preguntas que se repitió entre los asistentes fue “por dónde empiezo”. Es decir, en algunos existía el convencimiento de que la ventaja competitiva de una empresa está relacionada con el compromiso de las personas y su capacidad para representar y comprender a los consumidores, y que en ese sentido la mujer debía formar parte de la alta dirección corporativa, pero no sabían cómo hacerlo.

En +Mujeres, la primera organización mixta que trabaja para activar la demanda por mujeres en directorios y primera plana ejecutiva, desarrollamos un decálogo, que hicimos llegar a los asistentes al encuentro y que resulta interesante revisar:

1. Establecer procedimientos transparentes para la designación de vacantes.

2. Descriptores de cargos/vacantes objetivas y sin sesgos de género.

3. Incluir, siempre que sea posible, en la terna de candidatos final a una persona del sexo menos representado.

4. Garantizar que a igualdad de méritos y capacidad en los procesos de selección /promoción se favorecerá la elección del sexo menos representado.

5. Circular CV sin datos que permitan identificar el sexo de la persona candidata.

6. Ampliar fuentes de reclutamiento para facilitar candidaturas de los sexos menos representados.

7. Capacitar en materia de diversidad e igualdad de oportunidades a toda la plantilla y en especial a los ejecutivos, mandos y equipos de RRHH.

8. Asegurar representatividad de H y M en las actividades de la empresa ( capacitación, pool de talento, recreación, etc…).

9. Facilitar a mujeres acceso a formación en liderazgo y a redes profesionales ( de hombres y mujeres )

10. Promover nuevas formas de organización del tiempo de trabajo y medidas de corresponsabilidad para mujeres y hombres en igualdad de condiciones.

Pero también, vale la pena mirar estos temas de una perspectiva macro.

Y allí, si lo que queremos es aumentar la participación de mujeres en el mercado laboral debemos partir por revisar algunas políticas públicas.

Pongamos foco en aquellas que promueven la capacitación y la adquisición de competencias, que fomenten una cultura de responsabilidades compartidas, que entreguen recursos y ayuda para el cuidado de niños y adulto mayor todo ello accesible para hombres y mujeres.

Si lo que queremos es más mujeres en directorios, cargos de toma de decisión en nuestras organizaciones, vemos que los elementos que emergen con mayor fuerza son: la falta de exposición a desafíos, la ausencia de sponsor a nivel ejecutivo y las cuestiones de conciliación. En este contexto se hace necesario revisar nuestras políticas de gestión de talento y calidad de vida.

Pero sobre todo algo que es clave es el rol de la alta administración de nuestras organizaciones para relevar el tema a prioridad estratégica, ya que impacta directamente en la gestión de riesgos de nuestras organizaciones (impacto en reputación, en comprensión del mercado, en relación con grupos de interés, en talento y sucesión).

A partir de los encuentros desarrollados y el feedback que tuvimos, vemos con optimismo la incorporación de mujeres en directorios y primeras líneas ejecutivas. Creemos que en Chile cada día hay más visión que éste es un tema estratégico y por eso el desafío es salir desde el 7% de mujeres en directorios IPSA, precisamente mejorando la demanda y consiguiendo compromisos voluntarios de los líderes empresariales. Si cada empresa que transa en bolsa tuviera al menos una mujer en su directorio, el avance sería significativo y dejaríamos de estar tan atrás en estos temas, respecto del resto del mundo.

Confiamos en que el motor ya está activado y que vamos para allá.

María Elena Sanz

Gerente de sustentabilidad y recursos humanos Grupo CAP y Fundadora +Mujeres.

Columnapublicada en LATERCERA el domingo 3 de julio de 2016

La nueva sostenibilidad de la empresa familiar

Esta semana he tenido el gran honor de participar como invitada en un panel de reflexión sobre la nueva sostenibilidad organizado por la AEF en colaboración con +Mujeres, la UAI y EY

Comparto en este Post las principales ideas de mi exposición.

La Diversidad como elemento de la nueva sostenibilidad de nuestras empresas 

Hoy en día tenemos pleno consenso en que para alcanzar el desarrollo pleno, debemos avanzar en los desafíos relacionados con la sostenibilidad de las instituciones, de las políticas públicas, de las empresas y del estado. Esto quiere decir que hemos empezado a abrir la mirada a una diversidad de grupos de interés y que estamos  o deberíamos estar EMPEZANDO a poner a las personas en el centro de todas las decisiones.

Pocas son las organizaciones que de un modo u otro no incorporen en su quehacer y toma de decisiones las dimensiones social, económica y medioambiental para llevar a cabo su labor con una visión de largo plazo, con una mirada de sostenibilidad en la que a los fines económicos se integran la búsqueda del bien común y el desarrollo integral de sus grupos de interés.

Pero en la consecución de estos objetivos, en Chile tenemos todavía notables desafíos pendientes, entre ellos, aumentar la participación de las mujeres en el mercado laboral.

(tasa participación laboral femenina 55% - 5% directorios – 10% primeros niveles ejecutivos)

Complicado que nos autodenominemos sustentables y en pos de una sociedad mas igualitaria y justa si no  tomamos este tema en serio.

Afortunadamente desde hace un tiempo a esta parte se ha instalado en la conversación el retraso que 

Chile lleva en la incorporación de las mujeres al mercado de trabajo y a posiciones de poder en el mundo público, político y privado con la consecuente pérdida de talento y competitividad que ello conlleva.

Pérdida de competitividad y talento ¿por qué?

No hay discusión sobre que el talento es uno de los recursos más críticos para nuestras organizaciones. Tampoco sorprende hoy escuchar que la ventaja competitiva de una empresa está directamente relacionada con el compromiso de las personas y su capacidad para representar y comprender a sus consumidores.

Los negocios sostenibles hoy comprenden a la perfección que deben ser capaces de entender y dar respuesta a nuevos grupos de interés mucho más exigentes respecto al rol y aporte que las marcas y empresas aportan a la sociedad y también mucho más diversos en su composición.

No considerar a las mujeres en nuestras organizaciones es desperdiciar el 50%'del talento que nos ofrece el mercado laboral. 

Y aún más nuestras organizaciones necesitas adaptarse a los nuevos tiempos

Hoy nuestras empresas se enfrentan a contextos complejos a una importante crisis de confianza y de reputación hoy ya no sirve preocuparse solo del resultado,  hoy es imprescindible ocuparse del COMO,  que valores y principios guían nuestra actuación en la consecución de esos resultados. 

Hoy los líderes que se diferencian en su gestión son aquellos capaces  de poner en práctica algunas habilidades aparentemente femeninas como son  la promoción de relaciones de colaboración, la empatía a la hora de negociar, de comunicar en crisis  o de transmitir la estrategia de nuestro negocio, identificar y dar respuesta a necesidades no tradicionales de nuestros clientes internos y externos, ser mentores efectivos para nuestros Equipos… por enumerar algunos.

Todo aquel líder que sea capaz de aplicar tanto las características masculinas como las femeninas de su liderazgo se hará  imprescindible y garantizará un valor diferencial a su empresa.

Los avances son muy  lentos en esta materia

Es un avance que la inclusión de las mujeres empiece a ser tema. Sin embargo en la conversación todavía prevalece la denuncia por sobre el comentario constructivo. Si bien es cierto que aún hay mucho por hacer y que si seguimos al ritmo actual tardaremos 118 años en disminuir la brecha de género. Hay que reconocer los esfuerzos de transformación que están realizando muchas organizaciones y como cada vez más líderes empresariales están alzando la voz, evidenciando que este no es un asunto solo de mujeres.

Las claves para avanzar más rápido.

Lo primero es entender que se trata de un problema complejo con aristas que involucran lo público, lo privado y también aspectos socio culturales muy arraigados en nuestra forma de ser, pensar y actuar. Por ello me molesta cuando la discusión se simplifica a  cuotas, no cuotas.

Todos queremos que el % de mujeres avance para ello fijar metas es importante pero también cuidar el camino que recorremos para llegar al resultado (volvemos otra vez al que y al cómo).

Sin duda ponernos metas nos ayuda a visualizar donde queremos llegar y a tener un objetivo contra el que medir nuestros avances. Pero esto por sí solo no basta: Incorporar mujeres porque si no tiene sentido alguno.

Lo que debemos entender es porque las mujeres aportan a mi organización. Las mujeres, al igual que los hombres contribuyen desde su individualidad. Eso es algo que no debemos olvidar en la premura de querer aportar la inclusión o de querer cumplir con una cuota o con una norma. Es fundamental enfatizar además que las mujeres aportan diversidad no solo desde el género sino desde su origen, nacionalidad, formación, experiencia laboral y de vida, valores, capacidades individuales….

Por dónde empezar

Hay que desgranar el problema y poner foco

Si lo que queremos es aumentar la participación de mujeres en el mercado laboral debemos partir por revisar algunas políticas públicas. Pongamos el foco en aquellas políticas públicas que promuevan la capacitación y la adquisición de competencias, que  flexibilicen la relación laboral, que fomenten una cultura de responsabilidades compartidas, que entreguen recursos y ayuda para el cuidado de niños y adulto mayor todo ello accesible para hombres y mujeres.

Si lo que queremos es más mujeres en directorios, cargos de toma de decisión en nuestras organizaciones merece la pena dar un vistazo a los miles de estudios que existen y que explican porque las  porque las mujeres no avanza en las organizaciones porque no pasan de cargos intermedios. Ahí vemos que los elementos que emergen con mayor fuerza son: la falta de exposición a desafíos, la ausencia de sponsor a nivel ejecutivo, las cuestiones de conciliación. En este contexto se hace necesario revisar nuestras políticas de gestión de talento y de calidad de vida. 

Pero sobretodo algo que es clave, es el rol de la alta administración de nuestras organizaciones. Para relevar el tema a prioridad estratégica ya que impacta directamente en la gestión de riesgos de nuestras organizaciones (impacto en reputación, en comprensión del mercado, en relación con grupos de interés, en talento y sucesión (ojo q los baby boomers empiezan a jubilar en nuestras organizaciones)….

Sobre +Mujeres

+Mujeres en su compromiso con la sostenibilidad convoca a encuentros que buscan acelerar las transformaciones dentro de las organizaciones.

Es por ello que líderes en la toma de decisiones del sector privado y público se han hecho presentes en nuestras actividades y han compartido su visión en el aporte de mujeres en cargos de alta dirección.

+Mujeres se ha posicionado como una iniciativa articuladora de acuerdos voluntarios que cada día suma a nuevos voceros y gestores de cambio.

En 2015 lideramos la firma de un acuerdo publico – privado entre Subsecretaria de economía, CPC y Accion para avanzar en la materia.

¿Resultados diferentes? Actúa y piensa distinto

Desde hace un tiempo a esta parte se ha instalado en la conversación el retraso que Chile lleva en la incorporación de las mujeres al mercado del trabajo y a posiciones de poder en el mundo público, político y privado con la consecuente pérdida de talento y competitividad que ello conlleva.

Es un avance que la inclusión de las mujeres empiece a ser tema. Sin embargo, en la conversación prevalece la denuncia por sobre el comentario  constructivo. Si bien es cierto que aún hay mucho por hacer, también son notables los esfuerzos de transformación que están realizando muchas organizaciones y como cada vez más  líderes empresariales están alzando la voz, evidenciando que  este no es un asunto solo de mujeres.

Personalmente y por mi formación, me involucro en esta materia como si abordara un complejo proyecto de transformación organizacional. Por ello pienso que como en todo proyecto de cambio, para obtener resultados diferentes, hay que hacer cosas distintas, modificando las formas de trabajo, renovando las reglas de juego y también nuestros propios paradigmas.

Son muchas las aristas a abordar, desde lo público y lo privado. En ese contexto, como impulsora de la transformación y gestión de personas veo algunas acciones concretas a incorporar  que ayudarían a estimular el cambio.

Lo primero es revisar los sistemas tradicionales de gestión de talento, todavía ausentes en muchas organizaciones de Chile en las que la prioridad de la función de RRHH sigue siendo la administración de beneficios y la resolución de conflictos sindicales.

Y en el mejor de los casos, si tenemos sistemas de gestión de talento instalados,  aseguremos que están ayudando a promover a las mujeres, y que no estén contaminados por sesgos inconscientes, descripciones de cargos obsoletas o modelos de competencias inspirados en estilos de liderazgo no adaptados a la nueva sociedad del conocimiento.

Otro aspecto a considerar son los programas de calidad de vida; debemos asegurar que estos fomentan las responsabilidades compartidas y tienen presente que no solo las mujeres sino también los hombres desempeñan roles más allá de su actividad laboral precisando modelos de organización del tiempo más amigables para poder desarrollarse en lo profesional, lo familiar, lo social, o cualquier otro ámbito.

Por último, consignar que ponernos metas nos ayuda a visualizar donde queremos llegar y a tener un objetivo contra el que medir nuestros avances. Pero aquello por sí solo no basta. Incorporar mujeres porque sí no tiene sentido alguno. La clave es entender cuál es  el aporte real de las mujeres en nuestras organizaciones. Las mujeres, al igual que los hombres, contribuyen desde su individualidad. Eso es algo que no debemos olvidar en la premura de querer aportar a la inclusión. Es fundamental enfatizar además que las mujeres aportan diversidad no solo desde el género sino desde su origen, nacionalidad, formación, valores y capacidades individuales.

Revisemos qué podemos hacer diferente, analicemos las reglas y paradigmas que rigen nuestros entornos de trabajo y mentes. De esta forma, no solo vamos a ayudar con ello al 50% de las mujeres que forman parte de nuestro mercado laboral sino que contribuiremos a nuestras instituciones, y posiblemente, también a nosotros mismos. Algo cambia cuando las mujeres se incorporan a los equipos; y si todavía no lo cree, le animo a hacer la prueba. 

Un estracto de este Post  ha sido Publicado como Columna en el diario Pulso, Santiago de Chile, 13 de abril de 2016